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采購實施者崩潰在深夜里的所思所想

來源:沈陽市政府采購中心 發布時間:2019-12-26 18:46
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????采購實施者崩潰在深夜里的所思所想

一個集中采購實施者崩潰在深夜里的所思所想

 

夜深人靜的時候,躺在床上難以入眠,工作中那些曾經的心酸委屈紛至沓來,分分鐘擊垮你的心靈防線。

 

眨眨眼睛,對自己說:你咋這么慫呢?這有什么好委屈的!

 

爬起來,拿一本書,不行,看不下去;打開APP聽音樂,還是不行,曾經那些入耳入心的歌曲,哪一首都挽救不了此刻的心情。

 

逃避解決不了問題,還不如直面困難。干脆,啥也不干,就好好想想集中采購這事為什么這么難做吧!

 

采購方法的選擇與確定

集中采購一般都是綜合型大公司才會搞的事兒,公司大了,業務相對來講就比較龐雜。核心業務類型有可能需要分為幾個事業部,有的事業部以低成本生產為贏利點,有的事業部以高科技含量、高收益為主要發展方向。不同的戰略定位,決定供應鏈要采用不同的供應鏈戰略。

 

供應鏈戰略基本可以分為四類:

1、精益供應鏈產品數量多,種類少,特點以省為主;

2、渠道供應鏈產品數量多,種類多,特點以穩為主;

3、柔性供應鏈,產品數量少,種類多,特點以變為主;

4、敏捷供應鏈產品數量少,種類多,特點以快為主。

 

多快好省、物美價廉,這幾個字是采購人員終身追求的目標,就像西方極樂世界一樣,那只是一個終極目標,誰也沒見過,無限趨近,但永遠也無法到達,我們一直在路上。所以在追求終極目標的過程中,魚和熊掌不能兼得,只能有目的選擇和舍棄。集中采購最怕的就是認識不到不同供應鏈戰略之間的差別,眉毛胡子一把抓,搞一刀切的戰略,既要吃魚,又要熊掌,要求太多,最后什么也得不到。

 

一個集中采購實施者崩潰在深夜里的所思所想

 

 

組織架構不好搭

集中采購這個組織,既要做得專業,又要執行有力,政令統一,沒有一個強有力的組織架構做支持,很難成功。一般這種組織架構都是矩陣式的,各子公司以采購運營為主,集團以采購策略為主。各子公司的采購負責人要雙向匯報,如果集團與子公司意見不統一,很容易讓該人員左右為難、進退維谷。集團采購這邊的人員如果能力不夠,其一是很難服眾,其二是在采購業務上也很難作出成績。不服眾、沒成績,能成功那才怪!

 

責權利不好劃分

完全的集中采購很難實現,完全的分散采購也有缺點,有集中有分散的混合式采購應運而生。但哪些該集中哪些該分散,如何劃分責權利,如何設計流程,這都是擺在集中采購實施者面前的一道難題。

 

績效考核難確定

任何管理肯定都要用到“胡蘿卜”+“大棒”,“大棒”就是KPI,但集中采購的KPI制定真的不好定。不同的公司情況不同,KPI考核指標就不同,還會受內外環境的影響。好不容易定下了指標,年底一看吧,沒法算,還有一堆人出來解釋為什么沒有達到,哎……集中采購的績效考核難于上青天。

 

信息流難建立

供應鏈就是在玩物流、資金流與信息流,集中采購因為涉及到多個子公司,很多子公司還分設在不同的地區,甚至不同的國家。公司內部做到信息公開、及時、透明都很難,更別提信息及時準確的與供應商共享。很多時候子公司抱怨集團的人瞎胡搞,集團的人一臉懵,因為這事他真的不知道。

 

供應商管理難度大

大家都知道供應商管理的重要性,這事以誰為主,是集中采購推行過程中首先要明確的事情。在供應商看來,很多時候搞不清楚聽誰的,子公司讓他往北走,集團公司讓他朝南行。沒辦法,只能在那里掂量,誰說的對自己有利聽誰的,或者看上去誰說了算聽誰的。很多時候集團采購與供應商的接觸沒有與子公司密切,從相互信任的角度去講,一般子公司在這方面占優勢,這就導致統一的供應商管理策略很難實施的起來。

一個集中采購實施者崩潰在深夜里的所思所想

 

 

跨部門溝通比較難

采購說到底還是個服務部門,保證供應是第一位的,使用部門都是采購的內部客戶。很多工作采購也不能單獨完成,都需要相關部門的理解與配合。集團采購的過程中,跨部門溝通更難,除了橫向業務部門的部門墻之外,還要面臨集團與分子公司之間的鴻溝。

 

高層領導意志不堅定

如果以上幾條你都能避免,那你很厲害,但別高興的太早。采購過程中總有絲絲的不如意,如果使用部門或者分子公司借機刁難,鬧到董事長那里,董事長他老人家也不容易啊,一方面要扛著公司發展這面大旗,一方面還要在內部各人員之間權衡利弊搞平衡。如果意志不堅定,前面打下來的江山隨時就有復辟的風險。

 

外企的集中采購,制度流程都是老外設定好的,幾乎沒有更改的權利,執行就可以了;國企的集中采購,有國家規定或者行政命令在那里,必須執行,如有意見,請保留;民企的集中采購,哎……,就如筆者上述所言,是采購職業經理人主要的戰場。

 

在民企做集中采購,要有不成功便成仁的決心,要有左右逢源的七巧玲瓏心,要有透過現象看本質的智慧心,還要加上百折不撓的堅韌之心。


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