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如何突破業務增長瓶頸?

來源:沈陽市政府采購中心 發布時間:2020-02-03 15:43
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????如何突破業務增長瓶頸?

時下全球經濟放緩,很多企業業務都陷入了增長的瓶頸。今天我們來聊聊一般業務突破的幾種方式。

企業突破瓶頸的方式有且只有三種方式:

  • 發現一片新的藍海,迅速殺入占領生態位。(快)
  • 發現結構性紅利機會,大量投入殺出優勢。(敢)
  • 深刻理解行業,洞察關鍵點,結合企業優勢,建立長期優勢。(巧)

發現一片新的藍海,迅速殺入占領生態位

第一種是最常見的,這里的關鍵字是快。在行業,時代迅速變化的環境下,往往會產生一些新的市場和需求,這時候如果你夠快看到這個市場,沖下場占好位置,先發制人,無論從資本和效率來說,都有決定性的優勢。無論是改革開放初期的實業,還是PC,移動互聯網初期的各行業/產業下的機會,都孵化出了一批又一批的巨頭。早期的BAT,FAG都是在很早的時候占住了行業的生態位。這也是三種增長策略中成功概率最高的。

如何突破業務增長瓶頸?

 

所謂占領生態位。不僅僅是行業藍海里面的生態位,再就是分析行業格局,在行業生態格局里面找到自己的生態位。比如,騰訊一直對電商虎視眈眈,但一直被阿里壓著打,由于電商對于騰訊長期是有戰略性意義的業務。這一塊騰訊一定會持續投入。騰訊有得天獨厚的流量優勢,和阿里流量不打通。所以在騰訊流量體系下一定存在一個騰訊流量電商的生態位。唯品會,京東,拼多多都在搶這個生態位,現在看來,更懂得利用騰訊流量的拼多多逐漸站穩了這個生態位。再舉個例子。短視頻行業,抖音通過強大的執行力迅速搶到了短視頻行業市場的頭名,按理來說其他短視頻產品會被擠壓得特別厲害,甚至一家獨大。但快手也依托著騰訊生態依然快速增長。有許多上游資源是抖音要付出很大的代價才能獲取到的,比如微信的流量,音樂/電視劇/游戲的IP等。還有之前OFO和摩拜,美團和餓了嗎,滴滴和快的都是一樣的道理。

 

對于行業的藍海市場,如果有機會,就應該快速殺入做大。這里更多是時機的把握:時間和空間。先說時間,比如說行業/政策的結構性變化,某一領域技術的成熟發展,重大歷史事件,都有可能創造出好的機會??臻g來說,就是“copy to XX”的模式,美國有Amazon,中國可以有京東。中國有攜程,印度可以有make my trip??梢栽跁r間和空間的維度上,挖掘新興的藍海市場。但說實在這個真的很難,除非時代快速變遷,否則藍海很容易被執行力更高的巨頭占去。

如何突破業務增長瓶頸?

 

在行業發展緩慢的時期,更多人會選擇在巨頭的生態下“發育”。當然巨頭也是有選擇成本的,首先這個行業要足夠大,在他的戰略版圖之內,也要做出成績,才有機會受到巨頭的青睞。好處是短期內有大量資源扶植,壞處是后期當你逐漸壯大時,巨頭可能會因為業務沖突而限制其快速發展。前期“生存”是最重要的,后期“自由”是最重要的。

發現結構性紅利機會,大量投入殺出優勢(敢)

隨著行業和社會的快速發展,會出現很多結構性的紅利機會。有些創業者或公司看到了這個紅利,而且敢于大手筆投入最大化榨取紅利窗口,迅速跑出業務。這里也舉幾個例子。比如說to C品類的互聯網產品,更低成本獲取新用戶是支持公司早期增長很重要的一個環節。14年的時候,當時預裝價格才0.6~0.8元一個,非常便宜。應用商店,移動廣告的價格都不算很貴,如果當時公司把主要資源投入在這個方面,會比后面投入效率要高非常多。很多移動互聯網企業如今日頭條就在生態位比較緊張的情況下依然依靠搶占大量移動流量而獲得一席之地。時至今日,即使你有很好的to C產品想法也很難跑出來了,因為獲取新用戶的成本已經太高了,很多公司可能就會因為支撐不住成本而倒下。再舉個例子,隨著移動互聯網獲客成本的不斷提高以及阿里京東所形成的規模效應。15年的時候大家覺得可能電商這個行業已經擠不下巨頭的機會了。但是大部分人忽略了微信體系下巨大的私域流量,就連騰訊自己可能也沒想到怎么運用到電商領域里來。拼多多出現了,利用對游戲和人性的理解,充分挖掘出微信體系內未被利用的“電商流量”,極大提高了增長的效率。這里還有一個點,微信15年通過和春晚的合作發放了大量紅包。用戶微信里有不多的紅包錢不知道怎么花出去。拼多多剛好提供了一個低費的解決方案,流量也順勢而生。

 

如何突破業務增長瓶頸?

 

很多人會誤把所謂的“風口”當作是紅利的機會,其實當一個東西已經成為風口口,很有可能已經沒有紅利了。就像股票市場一樣。“Buy on the Rumor and Sell on the News”。這種增長的機會相比起找到行業的藍海相對要更容易一些,但是也更更難一些。一些后互聯網時代成長起來的企業如字節跳動,拼多多就是通過這種方式。

深刻理解行業,洞察關鍵點,結合企業優勢,建立長期優勢(巧)

如果沒有先發優勢,后發制人也可以找到機會。一些企業往往不是沖進這個行業最早的,也沒有明顯的紅利,但頭部企業存在一些結構性的缺陷,使得后來者能夠通過建立更長期的戰略使戰局最終扭轉。通過這種模式跑出來的公司是最難的,也最需要戰略定力。美團就是一個很好的例子。當年的千團大戰,美團不是做得最早最大的,但最后卻只有美團跑了出來。為什么呢?當年團購之風從美國(Groupon)吹到了國內。熱錢涌入,千團驟起。最后Groupon泡沫落地,千團大戰中也就美團最終跑了出來。不是行業第一的美團是如何做的呢?主要是在選擇城市和投入方面做了幾個關鍵性的戰略判斷。當時做團購每個人都會遇到一個問題是:開多少城市,開哪些城市?

 

如何突破業務增長瓶頸?

 

 

以終為始,先要做幾個戰略判斷。

  • 團購行業存在明顯的資本泡沫。大部分公司都是要倒閉的。最終只會跑出來幾家頭部公司。分勝負后期主要看投入產出比。所以美團在投入方面非常謹慎,到競爭后期現金流依然很好。
  • 要控制投入產出,唯一方式就是“關城市”。如果要選擇關城市,大部分公司關的一定是腰部及以下的城市。因為頭部城市對產出貢獻最大相對成本低,且沒有公司能做到大城市商家端的壟斷(商家多),所以任何人都有機會。也就是在分出勝負的時候,很多公司一定在小城市撤退。
  • 小城市因為商家數量少,壟斷商家難度?。ㄉ碳覕盗可伲?。一旦壟斷就可以實現盈利。所以當時美團判斷是:分出勝負時,大家會把小城市關掉,美團會在小城市開始賺錢。
  • 大城市無法分出勝負,即使市場占有率大也不能有效提高ROI。
  • 尾部城市不會對分出勝負產生影響,要堅決舍棄掉。

 

如何突破業務增長瓶頸?

 

 

基于以上的判斷,美團最終的戰略決定是:側重在25名到94名的城市加大投入。腰部城市盈利反哺大城市的投入。

這里還有一點,就是戰略也要隨著局勢的變化快速調整。很多東西也是很難一下看清,要邊做邊快速調整??焖衮炞C復盤決策。

最后事實也證明美團是正確的。后來美團和點評合并,糯米基本消失。在許多維度不占優勢的情況下,美團最終跑了出來。

以戰略取勝的方式,是非常難的。以少勝多,要么戰略認知足夠硬核,要么對手主動犯錯。許多大公司也會以“抄”這種簡單有效的防御姿勢,扼殺翻盤的可能。但機會肯定是有的,培養好內功,眼光放長,知己知彼,會找到突破口。

總結

以上企業或創業者尋找增長突破點的三種基本方式。但是你會發現大部分的項目,很多時候就是沒想好就做了。也就是沒有特別好的策略,但還是想賭一把,也會殺進某個機會中,最后大部分就是困局里掙扎。食之無味,棄之可惜。

 

大多數時候,你會發現,選擇不做什么比要做什么更重要。真正的高手不是萬箭齊發,而是沉下心來,看準了,一擊即中。



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