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供應鏈管理和采購模式

來源:沈陽市政府采購中心 發布時間:2019-12-20 14:16
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????供應鏈管理和采購模式

傳統的采購模式存在著交易成本大、采購質量難以控制以及供需雙方關系對立等問題。

而市場需求多樣化的特征促使企業轉變采購模式成為必然,供應鏈管理可以在適當的時間、地點,以適當的數量和質量提供買方所需的物料,極大地提升了企業的競爭力。

采購講堂:采購經理必備知識,供應鏈管理和采購模式

一、問題提出

市場上只有供應鏈而沒有企業,真正的競爭不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理作為一種集成的管理思想和方法,覆蓋了從供應商到客戶的全部過程。

隨著科技進步和市場環境的變化,市場已由生產導向型轉變為需求導向型,需求的多樣性顯現,企業之間的競爭表現在采購、生產及銷售整個環節。

為了在競爭中取得優勢,此時的采購管理多從買賣雙方兩級供應鏈的渠道協調,以及供應鏈系統應對最終市場多變需求的角度進行研究。

基于供應鏈管理視角,現代采購管理將從簡單的購買向“合理采購”轉變,即選擇合適的產品,以合適的價格,在合適的時間,按合適的質量,并通過合適的供應商獲得。

企業組織也將逐漸形成強大的職能部門和能力,以支持采購在市場上的準確定位,有效地獲得產品和服務。

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二、供應鏈管理概述

供應鏈(Supply Chain)是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈,而且是一條增值鏈,物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值,給相關企業帶來收益。

供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Production)概念發展而來的,它將企業的生產活動進行了前伸和后延。譬如,日本豐田公司的精益協作方式中將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調,這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。

因此,供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動,而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface),從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。

從單一的企業角度來看,是指企業通過改善上、下游供應鏈關系,整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業的競爭優勢。

供應鏈管理的目標就是要將顧客所需的正確的產品(Right Product)能夠在正確的時間(Right Time)、按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(RightQuality)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Place),并使總成本達到最佳化。

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三、傳統采購模式存在的問題

傳統采購把重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,比較重視供應商的價格比較,質量、交貨期都是通過事后把關的辦法進行控制的,交易過程的重點放在價格的談判上。

因此,在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等反復談判,并且多頭進行,最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同,訂單才能確定下來。傳統采購模式存在的問題主要有以下幾點:

采購過程中,采購、供應雙方都不進行有效的溝通。供應商的選擇、價格的確定,多半通過比質、比價、招標、采購和商務談判來完成。因此,需方為了通過供應商的多頭競爭,從中選擇合適的供應商,往往會保留自己的許多信息。

同樣,供應商為了在競爭中獲勝,贏得市場份額,也會隱瞞自己的信息。由于供需雙方均不能進行有效的信息溝通,很少披露乃至不披露有關信息,所以,供需雙方交易成本較大。

沒有給予供應商產品質量保證方面的技術支持和信息反饋,質量控制靠采購部門事后把關。在傳統的采購模式下,因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,因而相互工作是不透明的。

因此,質量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標準條款驗收、催交催運、到貨復檢、事后質量驗證等方法把關,以達到降低采購風險的目的。也就是說,在傳統物資采購模式下,供需雙方基本沒有質量控制方面的合作。

供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系。在傳統采購模式下,供需關系是臨時的或短期合作的關系,也就是一種簡單的買賣關系。

采購中,需方更多的時間消耗在討價還價、解決日常問題的過程中,往往頻繁更換供應商或只考慮當前行情,調整采購計劃和庫存儲備量,供需雙方缺乏需求信息的溝通和長期的合作機制。

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四、供應鏈采購的特點

供應鏈采購(Supply Chain Procurement)是一種供應鏈機制下的采購模式。采購不再由采購者操作而是由供應商操作,稱為供應商掌握庫存(VMI)。

其原理是,只要用戶把自己的需求信息向供應商及時傳遞,由供應商根據用戶的需求信息,預測用戶未來的需求量,并根據這個預測值需求量制定自己的生產計劃和送貨計劃。供應鏈管理模式下的采購與傳統采購模式相比,發生了以下方面的轉變:

1、從采購管理轉變為外部資源管理

在傳統的采購模式中,采購管理注重對內部資源的管理,追求采購流程的優化、采購環節的監控和與供應商的談判技巧,缺乏與供應商之間的合作。

在供應鏈管理模式下,轉向對外部資源及對供應商和市場的管理,增加了與供應商的信息溝通和市場的分析,加強了與供應商在產品設計、產品質量控制等方面的合作,實現了超前控制及供需雙方合作雙贏的局面。

所謂外部資源管理是指制造企業在采購業務活動中,通過提供信息反饋和技術教育培訓等支持手段,把對供應廠商的產品由事后把關改變為事中參與、事中控制、實時監管,促進供應廠商產品質量改善和及時供貨,實現供需雙方長期互惠合作的一種新型供應管理方法。

和供應商確立互惠互利的長期合作伙伴關系,以保證供需雙方合作誠意和共同面對問題、解決問題的積 極性;同供應商進行信息共享,并在供應商需要的時候,提供技術支持、教育培訓支持,使供應商能不斷提高和完善質量保證體系,按要求提供合格的產品和服務;

參與供應商的產品設計和產品質量控制過程,變事后把關為事前共同商定質量標準、事中參與、事中控制和實時監管;協調供應商的計劃,確保供應鏈正常穩定的供應關系,維護供應鏈整體利益;建立具有不同層次的供應商網絡,并通過實踐逐步確認長期合作伙伴,并減少供應商數量,致力于與少數供應商建立戰略伙伴關系。

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2、從為庫存采購轉變為為訂單采購

在傳統的采購模式中,采購的目的就是為了補充庫存,即為庫存而采購,采購過程缺乏主動性,采購計劃較難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下,采購活動緊緊圍繞用戶需求而發出訂單,因而不僅可及時滿足用戶需求,而且可減少采購費用,降低采購成本

如全球最大的 PC 供應商戴爾公司認為自己沒有庫存,如果有庫存的話,那庫存的只是信息,從來不庫存具體某個東西,而是庫存某個信息,把信息庫存起來。首先,沒有訂單不采購。

如果顧客不下訂單,戴爾就不會去采購原材料和零部件;其次,庫存的只是信息。什么時候需要什么貨,什么時候會斷貨,什么時候能夠入庫,把這些信息庫存起來而不是具體的東西;最后,裝配時鄰居供貨。

戴爾的裝配不需要很多加工廠,因為現在是用 OEM 的方式來做,就是接到訂單以后,去采購一些零部件,然后進行組裝,它的加工廠的任務就是組裝。戴爾的供應商與戴爾可以說是“隔壁鄰居”,距離很近,可以就近采購。

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3、從一般買賣關系轉變為戰略合作關系

在傳統的采購模式中,與供應商的關系是一般短期買賣關系,采購理念停留在壓榨供應商、頻繁更換供應商上,無法共享各種信息。

在供應鏈模式下,與供應商建立長期合作伙伴關系甚至是戰略協作伙伴關系,共享庫存和需求信息,共同抵御市場風險,共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰略性的高度。

它表現為制造商對供應商給予協助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度;通過建立相互信任的關系提高效率,降低交易費用;長期的信任合同取代短期的合同和比較多的信息交流

在供應鏈管理模式下,采購工作必須做到準時制,即供應商要按照買方所需物料的時間與數量進行供貨,從而在適當的時間、地點,以適當的數量和質量提供買方所需的物料。

其中,對供應商的選擇和質量控制是關鍵。采購方式是訂單驅動,用戶需求訂單驅動制造訂單,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商。

這就使供產銷過程一體化,采購管理由被動(庫存驅動)變為主動(訂單驅動),真正做到了對用戶需求的準時響應,從而使采購、庫存成本得到大幅度的降低,提高了流動資金周轉的速度,進而提升企業競爭力。



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