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面對七次危機,華為是如何逆襲的?

來源:沈陽市政府采購中心 發布時間:2020-02-09 18:49
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????面對七次危機,華為是如何逆襲的?

面對洶涌而至的疫情,給不少中小企業帶來了巨大損失,這些企業難免會驚慌失措,憂心忡忡,明天怎么辦?觀今宜鑒古,無古不成今,我們觀察一下華為的成長,或許能幫面臨困境的中小企業找到戰勝危機的力量。

 

在華為的發展史上,危機不止一次出現。2000年,由于壓力大,困難多,任正非曾想過要自殺。

 

2002年IT行業泡沫破滅,公司運營困難,有半年的時間任正非經常睡不著,大半夜驚醒。

 

任正非說:“如果不是公司的骨干們來照亮前進的路程,現在公司早已沒有了。”

 

華為是如何依靠團隊,戰勝一個又一個困難,贏得一次又一次的勝利,在困難面前總能化險為夷,愈挫愈勇,從而越變革越卓越?我們一起在事件中尋找答案。

 

一、華為的七次危機

 

第一次危機:艱難創業,股東內耗

 

1987年,44歲的任正非任南油集團下屬機構負責人,因其違反財務規定被騙,從而導致企業對外欠債200多萬。

 

后任正非花費300萬研發無果的情況下,迫于壓力辭職,盡管單位沒有要求其償還對外欠款,但其堅決向單位寫下欠條,自愿承擔200多萬元欠款。

 

同年,妻子同其離婚,其在《一江春水向東流》中寫到:我是在生活所迫,人生路窄的時候創立的華為。

 

1987年9月15日,任正非與五位合伙人共同投資成立深圳市華為技術有限公司(即華為技術有限公司曾用名),注冊資本僅 2 萬元,任正非說,當時華為的名字意味著“中華有為“,六位股東均分股份。

 

在發展中,任正非主張搞交換機的技術研發,這樣公司才有前途,而不僅僅滿足做交換機的代理商。

 

理念與其他股東之間產生分歧,其他股東選擇退出,通過訴訟,任正非高價收回其他股東的股權,這是華為的第一次危機。

 

第二次危機:華為在發展過程中,沒有錢了,工資都發不起

 

1990年,中國市場經濟還未建立,交換機領域存在七國八制現象,民營企業生存艱難,沒有政府支持,自身又無積累,華為資金十分困難,但任正非仍堅持投入大量資金搞研發,要在中國市場打敗外國競爭對手,爭取市場的主動權。

 

華為后來沒有錢了,任正非的父親任摩遜告訴其有掌柜分紅的事例,這開啟了華為股份制的嘗試。

 

任正非做了兩件事:

 

1、將拖欠員工的工資、獎金轉化為公司的股份;

2、對于執意離開的員工也不拖欠,想辦法周轉資金,甚至給員工更多。

 

這是華為的虛擬受限股前身,這屬于無奈之舉,但無心插柳柳成蔭,通過員工入股,留住了早期部分認可華為的核心員工。

 

員工持股的內容

 

員工以每股 1 元的價格購入公司股票,公司為其頒發加蓋公司資金計劃部紅色印章的證書。盡管華為的凈資產一直在增長,但每股 1 元的認購價格一直延續到 2001 年。

 

員工入股只有分紅權及對應的凈資產的增資權,沒有所有權、表決權,也不能出售和轉讓,員工在離開時股權要被收回。

 

員工在企業工作滿一年可認購股權,與華為合作的各地電信公司,與行業客戶成立的合資公司也可在華為入股。

 

因員工績效、職位不同,購股份額也不同,每年公司利潤 15% 做為分紅依據。

 

1997 年,華為注冊資本增加到 7005 萬元,增量來自員工入股資金。

 

員工持股的結果

 

員工持股計劃簡單易行,其價格多年是每股1元,員工入股積極性非常高,簡單好計算,員工入股擴大了公司融資渠道,幫助華為度過難關,也幫助華為完成了農村包圍城市的布局。

 

更重要的是,員工因為崗位績效不同,入股的比例也不同,因此該政策對員工的激勵非常明顯。

 

員工持股方案帶來業績遞增,既激勵了現有員工,也吸引了非常多的優秀人才加入,華為連連告捷,最終幫助華為從一家小代理商發展成為國家級的通信企業供應商。

 

第三次危機:互聯網泡沫破滅后華為缺錢,內憂外患

 

2001 年,美國互聯網經濟泡沫破滅,對IT行業造成災難性的打擊,華為海外擴張急需資金,再次遭遇融資難題。

 

更為雪上加霜的是,華為的少帥,技術天才,任正非的干兒子,華為未來的接班人李一男出走,帶走了部分核心骨干,并成立港灣公司,從初期的與華為合作,做華為的代理商到與華為展開競爭,成為華為的競爭對手,這嚴重威脅到華為的市場份額。

 

華為變革的內容

 

華為實施虛擬股,激勵對象是華為的奮斗者,價格是公司的每股凈資產。購股來源,員工以年終獎、自籌、個人助業貸款等方式購買。虛擬股行權期限為4年,每年最多可以兌換其持有股份的1/4。

 

華為變革的結果

 

自 2004 年,華為員工以購買虛擬股的形式通過華為工會增資 260 億元,極大地緩解了華為的資金壓力。

 

反觀華為的競爭對手中興通訊,在 A 股市場上市,但截止 2012 年累計籌集的資金不超過 24 億,中興 2004 年在香港上市,融資不超過 21 億港元。

 

虛擬股的好處:解決了融資難和員工懈怠問題,幫助華為渡過了互聯網泡沫危機,為華為帶來迅猛發展的又一個黃金十年。

 

華為的虛擬股為華為再立戰功。

 

第四次危機:2003年,非典+海外訴訟

 

2003年國內爆發非典,導致華為遭遇前所未有的困難,非典爆發重創了華為的出口業務,華為的海外擴張受阻。

 

2003年,美國思科起訴華為及華為美國分公司,這導致華為部分員工對企業的前景感到迷茫,華為隊伍人心渙散、意志消沉。在此情況下,華為推出配股制度。

 

配股的細則:

 

1、全員激勵,但重點激勵骨干員工,為員工配發的股份與其原持有的股份基本持平,股份 3 年鎖定期,每年兌換不得超過其持有股權的 1/4,持股多的員工每年不得超過 1/10。

 

2、員工購股資金來源仍采用個人助業貸款方式,員工本人出資 15%,剩余的 85% 由公司和銀行協商解決。

 

變革的結果:

 

華為的配股是強心劑,激發隊伍拼搏精神,捆綁住核心研發隊伍,加強了自主創新優勢,業績獲得大幅增加。華為年收入從 2002 年的 175 億飆升至 2006 年的 656 億。

 

第五次危機:2008 年金融危機

 

2007 年 8 月爆發在美國的次貸危機波及全球,使得全球金融體系遭到重創。危機蔓延至實體經濟,使得進出口銳減、銀行惜貸、企業裁員甚至破產。

 

華為員工信心也受到影響,內憂外患之下,華為尋求變革,急需解決員工積極性受挫、人員老化的問題。華為為了穩定軍心,吸引新員工,2008 年推出飽和配股制。

 

飽和配股制規定:員工配股上限,每個級別達到上限后,就不再參與新的配股。這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制,但是有利于激勵華為公司新員工。

 

變革的好處:

 

1、提振入職時間短、崗位低的員工的工作動力。

2、華為通過此舉加強內部競爭,加大對新員工的激勵。

3、華為需要吸引人才。

 

變革的結果:

 

2008 年員工從 8.7 萬人擴充至 2012 年的 15 萬人,營業收入從 2008 年的 1230 億元增長至 2012 年的 2201 億元。

 

大大增強了華為的研發隊伍,增強了華為的技術驅動力量,飽和配股制功不可沒。

 

第六次危機:銀行斷供

 

2012 年華為的個人助業貸款被銀行叫停,華為虛擬股融資收效甚微。

 

中低層員工因手中資金有限,無力負擔配股資金,使得華為股權激勵的效果大打折扣。

 

隨著華為的海外擴張,外籍員工的股權激勵亟需解決。坐車比拉車的多,要解決拉車的在不拉車時的分配問題。

 

在此背景下,TUP計劃出臺。

 

具體內容:

 

1、TUP計劃即獎勵期權計劃,員工不需要出錢購買,根據員工的崗位、績效等因素每年授予;

2、TUP計劃采取“遞延+遞增”的5年期分配方案。

 

時間TUP計劃所得第一年授予期權,當年沒有分紅權第二年獲得1/3的分紅權第三年獲得2/3的分紅權第四年

獲得100%的分紅權

第五年除了獲得分紅權,還對TUP面值增值部分進行結算。結算后清零

 

TUP的好處:

 

1、減輕了員工的籌資壓力。

2、消除一勞永逸,少勞多得的弊端。

3、符合華為以奮斗者為本的價值觀。

 

華為 2013 年從 2390 億元營業收入增加至 2017 年 6036 億元。

 

第七次危機:美國打壓華為,燒不死的鳥是鳳凰

 

2018 年 12 月初,危機來了,不過有點過于猛烈,比想象中嚴峻得多,一個超級大國對一家私人合伙制公司全面圍剿。

 

結果,恐懼帶來壓力,壓力轉換成了巨大的動力,整個華為進入了“戰時狀態”,幾個月不到,市場和研發兩大體系的變革以異乎尋常的規模和速度展開。

 

組織從上到下充滿了激情,外部突如其來的一擊,讓阻礙華為奮力奔跑的因素,一下子全部轉換成了正能量,“保壘容易從內部攻破,堡壘是被外部加強的”。

 

2019 年華為全年營收增長 18%,營收超人民幣 8500 億元。

 

二、華為為什么總能化險為夷

 

原因一:任正非獨特的個人魅力和頑強的意志

 

任正非在《一江春水向東流》中寫道:那時我已經領悟到個人才是歷史長河中最渺小的這個人生真諦。

 

我后來明白,一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況知識爆炸時代,只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗,你站在這上面,才能摸到時代的腳。也許我無能、傻,才如此放權,使各路諸侯的聰明才智發揮,成就了華為。

 

任正非具有頑強的個人意志,2002年IT泡沫破滅,歐洲大公司紛紛陷于困境,華為也經歷了空前絕后的危機,公司銷售收入下滑39%。

 

任正非因為皮膚癌動第二次手術,第二次爆發重度抑郁癥,但最終其挺了過來。

 

經歷過數次磨難的個人和經歷過屢次挫折的公司注定會煥發更大的生機。

 

原因二:任正非深受毛澤東思想影響


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