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告訴你采購管理的5大誤區

來源:沈陽市政府采購中心 發布時間:2020-02-06 14:19
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????告訴你采購管理的5大誤區

大家好,我是坊東。

對于任何一家企業,采購都是頭等大事。

中國的制造企業,采購成本一般占企業總成本的60%左右。

在鋼鐵、石油化工這些重制造行業,采購成本更是達75%以上,即便是服務行業,采購成本平均也達到35%。

采購成本每降低5%,公司獲利可增加25%以上。

難怪GE前CEO杰克·韋爾奇認為,企業只有兩個盈利部門,采購和銷售,能為企業“掙錢”,其他部門都是成本中心,發生的都是管理費用。

采購管理對于企業降低成本、提升盈利能力至關重要。然而,如何做好采購管理,很多企業在理念和具體實踐中都存在著誤區。

誤區1:降低成本靠壓價

 

采購部門和人員掉進這個誤區,往往是源于公司高層的直接壓力。

很多企業管理層對采購部工作目標的約束是直觀的量化指標,比如采購成本每年都要降低5%,巨大的指標壓力會限定采購部門的觀念和行為。

 

采購成本降低5%,一般就自然的落到可衡量的財務指標上,主要是采購價格成本。實際上,采購總成本的降低,包括采購價格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。

交易成本、退貨成本、中斷成本等很難反映在財務指標中。

出于完成指標的考慮,采購部門會本能的強調采購價格成本,而弱化甚至隱藏其他潛在成本。

 

這也是為什么很多企業,甚至是行業領先的企業,會抱怨現在的價格是越來越低,優質的供應商卻越來越少了。

 

誤區2:采購就是貨比三家

 

很多企業認為,管采購只要保證“貨比三家”就行了,通常要求采購人員申報采購方案時提供至少3家報價,管理者選擇一家價格合適的就行,通常都是價格最低的。

 

這種樸素形式的詢價采購,是企業管理者對采購方法的直觀理解。

他們很快就發現,這種方法問題很多。

這3家是怎樣選出來的?中間的代理商算不算數?為何同類別的采購會選出完全不同的3家報價?采購人員會不會通過操縱報價和評價來操縱決策?

 

于是,企業管理者就要求采購人員只提供客觀報價,不能帶有主觀評價。

結果,問題沒有解決,反而放大了決策風險,還免除了采購人員應有的決策職責。

 

誤區不在于“貨比三家”方法本身,而是在于怎樣確保選出三家最合適的供應商進入比價環節。

隨意選出三家,或者按采購人員的方便或個人意愿選擇三家,自然問題多多。

 

一種規避誤區的方法是“合格供方評審”。

企業管理者組織成立專門的委員會,按照質量、成本等方面的要求,為各種類的采購劃定供應商范圍和標準。

采購人員不能單獨決定這個范圍,也不能跳出這個范圍活動,并要對每次采購活動的決策支持信息負責。

 

誤區3:選供應商就招標

 

有些企業十分青睞招標,一到采購就招標。

招標確實具有客觀、公平、透明的好處,但是并非所有采購都適合招標。

哪種采購適用哪類方式,企業應根據企業自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風險等來制定。

 

常用的采購方式有招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。

 

招標:對采購內容的成本信息、技術信息掌握程度不夠時,適合采用招標。招標的一個好處是可以掌握真實的信息和市場情況。

競爭性談判:招標難以組織或結果不理想時,可以采用競爭性談判。競爭性談判與招標比較接近,但是允許報價人多次報價,雙方進行多輪談判。

 

詢價采購:對于已經掌握了成本、技術信息的采購項目,且有多家供應商,可以事先選定合格供方范圍,在此范圍內使用“貨比三家”的詢價采購方式。

 

單一來源采購:對于只有少數合格供應商的采購項目,可以設法建立長期合作關系,爭取穩定的合作、長期價格優惠和質量保證。

 

合理運用多種采購方式,可以實現對供應商隊伍的動態管理和優化。

比如,一開始,對采購內容的成本、技術信息不夠了解,可通過招標來掌握信息、擴大供應商備選范圍。

當掌握足夠信息后,可采用詢價采購。

條件再成熟一些,我方能擁有較大話語權時,可固定一兩家長期合作廠家。

在這動態過程中,如果對長期合作廠家不滿意,可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力,以調整、優化供應商。

 

誤區4:采購就是采購部門的事

 

采購總體成本的降低,乃至供應鏈的優化,不是采購部門獨自就能實現的,這需要整個公司的參與。

比如,要解決延遲交貨造成的供應中斷成本,需要產品研發、生產部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統籌配合,而新供應商的發展,或者要突破單一供應商供貨的瓶頸,往往也需要采購、研發和生產部門的通力合作。

 

誤區5:采購信息靠檔案

 

太多企業和采購人員都很重視檔案的保存,而輕視信息的整理。

檔案不等于信息。只有整理過的,按照一定思路來結構化的,才能叫做信息。

有些企業和采購人員也意識到了采購信息管理有問題,但苦于沒有時間或沒有人員精力改進,于是決定把采購文件和記錄統統存檔,以待他日之用。

 

然而,真到需要分析時,需要系統整理以信息化時,卻發現工程浩繁,且往往有重要信息丟失。

比如,為了爭取最優價格,采購人員經常把不同規格型號的設備、甚至把不同類型的設備都打包詢價,而且每次打包的方法和數量都不一樣。

這樣一來,歷次詢價信息無法落實到具體產品,無從比較,對正在進行的采購活動就沒法有參考和指導作用。

 

因此,檔案保存再完整,意義不大。關鍵是,一定要構建前瞻性、結構性的數據結構,每次采購活動結束后及時存儲信息,并分析、總結。


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