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采購管理的5個發展階段,你在哪個階段?

來源:沈陽市政府采購中心 發布時間:2020-02-02 10:55
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????采購管理的5個發展階段,你在哪個階段?

The Hackett Group有一個采購管理的階段模型。它把采購分為:供料、價格、總成本、需求管理和全面增值,這五個發展階段。

來看看你現在正處于哪個階段。

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第一階段

供料

供料就是確保有料。

在這一階段,采購的角色是采購員、計劃員,做的是典型的文秘工作。

例如初創伊始的高科技公司,工程師確定好要求,采購員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司,采購量小,談判余地小,采購能確保按時供料就不錯了。

采購也談價,但對價格的影響微乎其微。

原因是多方面的,例如內部客戶實力太強,定規格、找供應商、談價錢,都是工程師說了算;公司太小,分工不細,采購只是細微末節的支持功能;供方市場,市場透明度很高,沒什么談價的余地(例如原材料)。

內部客戶、供方市場的強勢,加上采購人員的素質不高、地位太低,注定采購是粗放經營,其價值也只能是確保有料了。但這并不意味著按時交貨率就很高,原因也一樣。

第二階段

價格

價格階段,采購的角色轉為談判員,節支是采購的主要指標(但這并不意味著交貨率、質量就不重要,這些指標都是理所當然的)。

與供料階段相比,處于價格階段的公司系統地跟蹤、比較價格,統計采購節支。

比價主要有兩種方式:跟市場價比,即與主要的價格指數比,例如美國的生產價格指數(PPI);跟歷史采購價比,就是統計采購價差(PPV)。

在規模大、建制完全的西方公司,這兩套系統大都挺復雜(但并不一定完善),是衡量采購部門的主要標準。

復雜到什么程度?

美國高級采購研究中心在全球召開數輪圓桌會議,與會者大都是財富500強的首席采購官、副總裁、高級總監,主題就是如何統計節支(注意不是如何去節支)。

在公司內部,標準價如何定,實際采購價如何跟蹤,采購價差預測怎么做,往往讓采購和財務人員大傷腦筋。

采購體系、流程、政策方面的官僚機制,很多是圍繞這兩個方面構建。

在實際操作中,有些大公司利用規模優勢,系統地取得最佳采購價,甚至幫別的公司采購,使采購成為公司的盈利中心。

例如惠普采購有些產品,加價賣給自己的供應商,然后集成到最終產品中又賣給惠普,原因就是惠普能取得更好的價格。

IBM也有類似的做法。這些公司實際上把采購變成一個利潤中心,而不是傳統的成本中心。

第三階段

總成本

采購節支是采購業績的重要指標,因為它直接、明了,易于量化。

但是,采購價只是成本的一部分,它的優化往往導致別的成本的不優化。

例如很便宜地買了臺設備,采購部門得到嘉獎,但由使用部門來買單,因為使用、維修成本太高。

這就要考慮總成本,即采購的第三個階段。

相應地,采購的角色也轉換為供應鏈管理,兼顧運輸、倉儲、關稅、匯率、使用、回收等。

總成本的概念看上去挺簡單,那為什么能做到的公司不多呢?

這里有專業分工的問題。

工業化的特點之一是專業化,例如采購、物流、生產、設計、銷售大都由不同的部門來負責,分工明確,專業化程度高。

在有些公司,部門之間甚至是壁壘森嚴,隔行如隔山,很難有人能夠精通多個職能。

熟悉多個職能的通才,往往卻沒法做得很深,只知皮毛而沒法真正全局優化。

例如采購員知道采購次數多,采購成本就高;但一次采購量大,庫存積壓太多,庫存成本就高。

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這好辦,經濟訂單量模型可以解決問題。但是,如果采購價也隨一次采購量變化,你如何優化一次采購量?

加入運輸模式,海運便宜但運期長、庫存高,空運快但成本高;運費上,又有固定和浮動部分,你又如何優化?

這還只是購置費用。如果再加上使用、維修、回收、庫存過期等成本,優化是難上加難。

這些成本還好量化。如果加上質量成本、機會成本等難以準確量化的因素,優化基本上是不可能。

那為什么有這么多的企業推行總成本呢?原因很簡單:總成本的次優化也比不優化要強。

這跟很多商業問題一樣,你永遠也可能達不到優化,但追求優化,即使達到次優化也為企業增值或節支不少。

當然,采購能向總成本優化靠攏,也跟采購從業人員的水平、采購部門在公司的地位提高不無關系。

試想想,如果采購整天圍著訂單轉,而且只會圍著訂單轉,那他們提倡總成本又有誰信呢?

第四階段

需求管理

上述三階段側重于供應方面。

簡單地說,就是需求確定后,采購以最經濟的方式滿足要求,但對需求是怎么確定的則影響有限。

這樣,采購是事后管理。

其實,百分之七八十的成本是設計階段即事前決定。

如果采購要彰顯對公司的貢獻,就得有效介入需求確定階段,幫助做好設計、規劃工作,這也是采購要上的第四個臺階。

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供應商早期介入是其一,即把供應商的好點子盡早納入設計,使設計更合理,從設計角度降低成本。

客戶管理是其二,確保使用綜合績效最好的供應商,盡量減小需求變動,控制牛鞭效應等,都是從根本上降低供應鏈的總成本。

或許有人會說,采購是支持部門,要以服務為導向,管理客戶似乎不妥。

其實,客戶導向并不是盲從。從專業的角度管理內外客戶,其實是為了內部客戶、公司的好。

例如幫助客戶做好規劃,供應商就用不著趕工,就用不著支出趕工費;說服內部客戶更改不合理要求,因為這些要求即使不增加公司成本,也會增加供應商成本,"羊毛出在羊身上",終究得公司買單。

這些在技能上對采購有新要求。

要知道,"攘外"與"安內"相比,"安內"往往更困難,需要采購熟悉內外客戶的業務、有更好的領導才能,并能從供應鏈的角度來闡述特定決策的影響。

舉個例子。寄售模式下,供應商負擔庫存,公司的生產部門自然想把庫存水位調得很高,永無斷料之虞。

但是,采購要認識到如果最終產品下線或沒法按照預期開拓市場,就會有一大堆寄售庫存呆滯;庫存太高,供應商的資金積壓太多,資金成本就很高。

如果供應商規模較小的話,資金成本就更高(大公司貸款,往往拿到的利息比小公司好,就是這個道理)。這些成本都得最后轉嫁到采購方,直接地或間接地。

這里采購就得懂生產、計劃、預測,以及把預測轉化為庫存水位,并理解庫存成本、貨幣的時間價值等。這還沒完,你還得去說服生產線上的管理人員。

生產人員看到的大都是供不應求,需求總是源源不斷。市場瞬息萬變、需求銳減對他們來說貌似遙不可及,或者不是他們的問題。

如果把這些解釋清楚,你還得懂市場。

總之,采購得向供應鏈管理轉化,要說服而不是壓服,要通過支持、協助來影響而不能光靠行政命令。

第五階段

全面增值

第五個臺階,也是最高階段,是全面增值。

賣得好不如買得好。

在很多行業,采購成為公司的核心競爭力。

例如在汽車制造業,原廠每100元的成本中有七八十元得付給供應商;在合同加工業,人工成本都差不多,能否接到單,采購拿到的材料價格至關重要。

這些都使采購的重要性不言而喻。

采購是公司的命脈,不但在于成本節支,而且在于確保采購產品的質量和技術含量。源于對供應商的依賴程度增加,采購上升到戰略層面。

相應地,采購指標也增加了很多財務、運營方面的內容,例如現金流、資產管理等原來由運營、財務部門負責的指標。

這個階段的問題是,采購關系到公司的存亡,但其手段往往是第二階段的價格談判,說白了,就是利潤轉移。這就如扛著土槍土炮來打核戰爭。

美國的汽車行業可謂代表。采購致力于壓榨供應商的最后一個銀元,結果是雙方關系惡化,勢同水火。長期下來,行業面臨崩潰。

原因很簡單:采購的全面增值不是通過優化供應鏈、解決問題來降低供應鏈成本,而是通過強勢做法轉移成本到供應商處。采購的失敗就在于沒法打造一流的供應鏈,公司自然也就沒法在供應鏈與供應鏈之間的競爭中脫穎而出。

這五個階段很難割裂。事實上五個階段的事采購都在做,或者至少是試圖在做。不同的是在采購強的公司高階段的事做得多,是大采購;采購弱的公司更多地是做低階段的事,是小采購。

這也不意味著如果要增加價值,采購一定得處于高階段。

很多偉大的公司的采購還處于第二第三階段,但這并不一定影響他們成為偉大的公司。相反,有些公司的采購已經是第四階段,但公司、行業卻在往深淵里掉,因為競爭、經濟等原因,不能一概而論。


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