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采購管理發展的五個階段

來源:沈陽市政府采購中心 發布時間:2020-02-02 10:07
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????采購管理發展的五個階段

哈克特集團(TheHackett Group)有一個采購管理的階段模型,它把采購分為五個發展階段:供料、價格、總成本、需求管理和全面增值,也代表了從“小采購”到“大采購”的發展路徑。

供料階段就是確保有料。采購的角色是采購員、計劃員,做的是典型的文秘工作。例如初創伊始的高科技公司,工程師定好要求,采購員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司,采購量小,談判余地小,采購能確保按時供料就不錯了。采購也談價,但對價格的影響微乎其微。原因是多方面的,例如內部客戶實力太強,定規格、找供應商、談價錢,都是工程師說了算;公司太小,分工不細,采購只是細微末節的支持功能,對供應商也沒什么議價權;供方市場,市場透明度很高,沒什么談價的余地(例如原材料)。內部客戶、供方市場的強勢,加上采購人員的素質不高、地位太低,注定采購是粗放經營,其價值也只能是確保有料了。但由于同樣的原因,這并不意味著按時交貨率就很高。

價格階段,采購的角色轉為談判員,節支是采購的主要指標(但這并不意味著交貨率、質量就不重要——這些指標都是理所當然的)。與供料階段相比,處于價格階段的公司系統地跟蹤、比較價格,統計采購節支。比價有不同方式,比如跟市場價比,即與主要的價格指數比,例如美國的生產價格指數(PPI);跟歷史采購價比,就是統計采購價差(PPV)。在規模大、建制完全的北美公司,這兩套系統大都挺復雜(但并不一定完善),是衡量采購部門的主要標準。復雜到什么程度?美國高級采購研究中心(CAPS Research)在全球召開數輪圓桌會議,與會者大都是財富500強的首席采購官、副總裁、總監,談的主題就是如何統計節支(注意:不是如何去節支)。這也反映了北美大企業的挑戰:干好活兒相對容易,但要證明干得好可不容易。

采購管理發展的五個階段

 

 

圖101:采購管理的五個發展階段

來源:五階段來自哈克特集團,大采購、小采購是劉寶紅提出的。

在公司內部,標準價如何定、實際采購價如何跟蹤、采購價差預測怎么做,往往讓采購和財務人員大傷腦筋。采購體系、流程、政策等方面的官僚機制,很多是圍繞這些構建。在實際操作中,有些大公司利用規模優勢,系統地取得最佳采購價,甚至幫別的公司采購,使采購成為公司的盈利中心。例如惠普采購有些產品,加價賣給自己的供應商,然后集成到最終產品中又賣給惠普,原因就是惠普能取得更好的價格。IBM也有類似的做法。這些公司實際上把采購變成一個利潤中心,而不是傳統的成本中心。希爾頓酒店也把采購變成了利潤中心[1]。

采購節支是采購業績的重要指標,因為它直接、明了、易于量化。但是,采購價只是成本的一部分,它的優化往往以別的成本為代價。例如采購很便宜地買了臺設備,采購部門得到嘉獎,但使用、維修成本太高,最終卻由使用部門買單。這就要考慮總成本,即采購的第三個階段。相應地,采購的角色也從簡單的持幣購物轉換為供應鏈管理,兼顧運輸、倉儲、關稅、匯率、使用、回收等,對公司的影響更大、更全面。

總成本的概念看上去挺簡單,那為什么能做到的公司不多呢?這里有專業分工的問題。工業化的特點是專業分工,例如采購、物流、生產、設計、銷售大都由不同的部門來負責,分工明確,專業化程度高,隔行如隔山,很難有人能夠精通多個職能;而熟悉多個職能的通才呢,又往往卻沒法做得很深,只知皮毛而沒法真正全局優化。部門之間壁壘森嚴,部門指標驅動下,每個部門都沖著自己的目標去,注定以總成本為目標的全局優化難以實施。專業分工越細,部門壁壘越深,總成本優化就越難。

此外,總成本優化要考慮的變量太多,很難通盤優化。例如采購員知道采購次數多,采購成本就高;但一次采購量大,庫存積壓太多,庫存成本就高。這好辦,經濟訂單量模型可以解決問題。但是,如果采購價也隨一次采購量變化,你如何優化一次采購量?加入運輸模式,海運便宜但運期長、庫存高,空運快但成本高;運費上,又有固定和浮動部分,你又如何優化?這還只是購置費用。如果再加上使用、維修、回收等成本,優化是難上加難。如果還要考慮質量成本、機會成本等難以準確量化的因素,總成本最優化的難度,可想而知。

既然這么難,那為什么有這么多的企業推行總成本呢?原因很簡單:總成本的次優化也比不優化要強。這跟很多商業問題一樣,你可能永遠也達不到最優化,但追求優化,即使達到次優化,也會為企業增值或節支不少。

上述三階段側重于供應方面。簡單地說,就是需求確定后,采購以最經濟的方式滿足要求,但對需求是怎么確定的則影響有限。這樣,采購是事后管理,更多的是執行彌補。之所以執行層面的問題這么多,主要原因是需求管理不到位。比如需求計劃做得不好,緊急需求就多,相應的趕工加急就多;設計沒優化,可制造性差,成本就做不低,速度就做不快。在執行層面掙扎多年后,采購意識到,要盡早介入需求定義階段,幫助做好設計、計劃工作,通過理順需求來理順供應。這就是采購的第四個臺階,即管理需求。

或許有人會說,采購是支持部門,要以服務為導向,管理客戶似乎不妥。其實,在供應鏈上,每個職能都扮演連個角色:客戶和供應商。就采購來說,相對供應商是客戶,但相對內部用戶來說,就成了供應商。采購做得不好的公司,就是我們下面要講的“小采購”,采購主要扮演的是客戶的角色;采購做得好的公司,也是我們下面要講的“大采購”,采購也意識到內部供應商的角色,從而扮演內部銷售的角色,積極主動地理解需求、管理需求。所以說,采購不光是采購;采購是采購與銷售的結合體。作為采購職業人,不但要向采購與供應鏈管理專家學習,而且要向銷售專家學習。

其實,從專業的角度管理內部客戶,其實是為內部客戶、公司增值。例如預計供不應求,盡早與計劃溝通,讓他們適當增加安全庫存,減少緊急需求,就用不著給供應商支付趕工費;說服內部客戶更改不合理要求,因為這些要求即使不增加公司成本,也會增加供應商成本,“羊毛出在羊身上”,終究得公司買單。這放在整個供應鏈管理里也適用。供應鏈的任何環節的價值,一方面在于它能增加多少價值,另一方面取決于它能否有效地管理需求、正面地影響需求、更好地匹配需求與供應——一旦不匹配,就會形成成本或庫存。

這在技能上對采購有更高的要求。要知道,“攘外”與“安內”相比,“攘外”是跟供應商打交道,相對容易,說服不了還可以壓服;“安內”是跟內部客戶打交道,往往更困難,主要得說服,需要采購熟悉內外客戶的業務、有更好的領導才能,并能從供應鏈的角度來闡述特定決策的影響?;蛘哒f,“攘外”和“安內”都是在解決問題,解決問題有兩種方式:一種是轉移問題,另一種是解決問題。“攘外”往往可以通過轉移問題來解決問題,但“安內”是跟內部客戶打交道,需要通過解決問題來解決問題,我們得真正理解問題,清楚地闡述問題,并找出更好的解決方案。

舉個例子。VMI模式下,供應商負擔庫存,生產部自然想把庫存水位調得很高,永無斷料之虞。但是,采購要認識到如果設計變更,或者沒法按照預期開拓市場,就會有一大堆呆滯庫存,公司得買單,至少有連帶責任。庫存太高,供應商的資金積壓太多,資金成本就很高,最后都得轉嫁到采購方。這只是理解問題,把問題闡述清楚,但并沒有解決問題。生產部當然知道庫存風險,那為什么還是要求多放呢?因為需求和供應的不確定性。前者對采購來說很難影響到,但后者卻在采購的掌控中,那就是選擇合適的供應商,把他們管好,比如統計按時交貨率,督促供應商說到做到,降低供應的不確定性。

再比如說,生產總是希望供應商越多越好,這樣好有備份。但采購呢,你得能夠清晰地解釋給生產,供應商太多,采購額分散,公司更加難以驅動供應商;一個料號分配給多個供應商,供應商的忠誠度下降,旺季來了反倒沒有任何供應商愿意建產能(“三個和尚沒水吃”)。你得有能力解釋給生產,但光能解釋并不能解決問題——生產還是希望有備份。為什么?這又回到供應商的執行能力上:要么沒選好,要么沒管好,供應績效不穩定,生產部門不放心,那就驅動采購來找備份供應商。那真正的解決方案呢,就是提高供應商的選擇和管理能力,以選到合適的供應商,并且做好后續管理。

要知道,不改變能力,就沒法改變行為。在這里,行為是內部客戶的,能力是采購的。內部客戶的一些要求(行為),看上去是些不理性,往往也是采購的能力決定的。就如上面的兩個例子,如果采購不提高選擇和管理供應商的能力,讓供應商有效滿足生產的需求,生產部就會繼續要求提高庫存水位、選擇備份供應商。所以,管理需求不是簡單地對客戶需求說不,給客戶制造障礙;管理需求更多的是真正理解問題,提高自身的能力,把分內的事做得更好,從而給客戶更好的解決方案。

談完了第四個階段,即管理需求,通過理順需求而理順供應,我們接著探討采購的第五個階段,也是最高階段,即全面增值階段。賣得好不如買得好。在很多行業,采購成為公司的核心競爭力。例如在汽車制造業,整車廠每100元的成本中,有七八十元得付給供應商;在合同加工業,人工成本都差不多,能否接到單,采購拿到的材料價格至關重要。這些都使采購的重要性不言而喻。采購成為公司的命脈,不但在于成本節支,而且在于確保采購產品的質量和技術含量。

此外,采購介于公司與供應商之間,處于天然的位置在管理供應鏈。隨著對供應商的依賴程度增加,采購上升到戰略層面,更加凸顯了其供應鏈管理者的角色。相應地,采購指標也增加了很多財務、運營方面的內容,例如現金流、資產周轉等,在公司的全面增值中扮演重要角色。

讓我們換個角度,來理解采購的全面增值角色。一個公司要生存,需要做好三件事,即企業運營的鐵三角:開發出好產品(產品管理)、賣個好價錢(需求管理)、以適當的成本生產出來(供應管理)。在外包盛行的模式下,生產、組裝主要發生在供應商處,采購是供應管理的主力軍。而要做好供應管理,采購得跟設計、營銷更緊密地合作,積極影響需求,從更多方面為公司增值。

采購管理發展的五個階段

 

 

圖102:企業運營的“鐵三角”

有些公司說,我們的采購處于“全面增值階段”,的確關系到公司的存亡,因為市場競爭白熱,采購買得不好,銷售就沒法賣得好。采購的壓力山大,但是,采購的能力呢,或者說解決問題的手段呢,還停留在第二個階段的價格談判,說白了,就是利潤轉移,通過轉移問題來解決問題。結果呢,根本問題還是沒有解決,反倒因為轉移到不合適的對象,更加難以解決。

這就如扛著土槍土炮來打核戰爭。美國的汽車行業可謂代表:整車廠的采購致力于壓榨供應商的最后一個銀元,結果是雙方關系惡化,勢同水火。長期下來,整個美國的汽車行業面臨崩潰。原因很簡單:采購的全面增值不是通過優化供應鏈、解決問題來降低供應鏈成本,而是通過強勢做法轉移問題和成本到供應商處。采購的失敗在于沒法打造一流的供應鏈,公司自然也就沒法在供應鏈之間的競爭中脫穎而出。

這五個階段很難割裂。事實上,不管是處于哪個階段,五個階段的事采購都在做。比如整體采購處于全成本階段(第三個階段),并不是說采購就不催料(第一階段),不砍價(第二階段)。當然,采購還是在試著管理需求(第四階段)、全面增值(第五階段)。關鍵是主要資源花在哪個階段:在采購強的公司,更多的資源是花在高階段的事上,是“大采購”;在采購弱的公司,采購更多地是做低階段的事,是“小采購”。作為采購職能,要定期評估采購所處的階段,是否與業務需求匹配;如果不匹配的話,需要什么樣的能力建設,比如組織、流程和系統方面的提升。


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